Môi trường làm việc là cách cư xử và phong cách quản lí của một cá nhân nào đó có vai trò quyết định phong cách làm việc của một bộ phận chuyên môn, một nhóm công tác, hay cả một công ty không? Lương có phải là một chi phí hoạt động lớn của các công ty, và lương bổng có sự liên quan tới động lực làm việc của nhân viên như thế nào? Làm thế nào để khoản chi phí vào lương có tác động tích cực thay vì tiêu cực tới hiệu quả hoạt động của công ty? Công ty bạn coi nhân viên của mình là tài sản hay là chi phí? Câu trả lời nằm hoàn toàn ở đây.

Trong thời đại mới đầy biến động này, các nhà quản lý trực tiếp thường phải kiêm luôn vai trò trước đây của các chuyên gia về nguồn nhân lực. Ngày nay, họ trao đổi với nhau về các quyền lợi của nhân viên, thảo luận về tiền lương, đánh giá thành tích, và sắp xếp những công việc luôn thay đổi - những trách nhiệm họ chưa được đào tạo để đảm nhận. Hiện nay, nghiên cứu cho thấy nhà quản lý là người phù hợp nhất để truyền thông lại với nhân viên về vấn đề khen thưởng, chứ không phải là các chuyên gia về nguồn nhân lực, vì mọi người có xu hướng tin tưởng cấp trên của mình; thậm chí họ có thể nói rằng họ làm việc cho cấp trên, chứ không phải là cho tổ chức của mình. Tuy nhiên, với tốc độ phát triển nhanh chóng của những nhu cầu và thay đổi ngày nay, các cán bộ quản lý trực tiếp cũng có ít thời gian hơn để tìm hiểu những kỹ năng mới hay để nghiên cứu những thông điệp quan trọng về khen thưởng của tổ chức.

Phần lớn các cuốn sách viết về lương bổng được nhằm vào đối tượng là các chuyên gia về vấn đề nhân lực hay là các nhà quản lí cao cấp. Và chính vì lí do này chúng thường mang tính khái niệm hay lí thuyết, hoặc lại tập trung vào các vấn đề kĩ thuật hay việc tuân thủ các quy trình mà không chú ý tới tính thực tiễn. Ngày nay, các chính sách thưởng công ngày càng được quyết định nhiều hơn bởi các nhà quản lí trực tiếp nhân viên, thay vì bởi phòng nhân lực như trước đây. Chúng tôi tin rằng các nhà quản lí hiện vẫn chưa được biết hay được hướng dẫn về cách thức thưởng công nhân viên của mình một cách có hiệu quả nhất nhằm đạt được mục tiêu hoạt động của tổ chức. Cuốn sách này sẽ cố gắng là cây cầu kết nối giữa việc xây dựng các chính sách thưởng công với việc làm thế nào để chúng thật sự có hiệu quả.

Môi trường làm việc là cách cư xử và phong cách quản lí của một cá nhân nào đó có vai trò quyết định phong cách làm việc của một bộ phận chuyên môn, một nhóm công tác, hay cả một đơn vị. Do đó môi trường làm việc tốt hay không sẽ được đánh giá bởi chính nhân viên cấp dưới dựa trên các hành động, cách thức quản lí của nhà quản lí. Nhân viên làm việc trong môi trường làm việc tích cực thường có các nỗ lực cá nhân nhằm hỗ trợ nhóm làm việc của mình. Điều này cho thấy nhà quản lí nào có khả năng cảm nhận và điều chỉnh môi trường làm việc sẽ có thể tạo nên cảm giác thoả mãn đối với công việc mà tiền không thể mua. Chính sự thoả mãn này đóng vai trò quan trọng trong việc giữ các nhân viên làm việc lâu năm cho tổ chức.

Mục đích của cuốn sách này là giúp các nhà quản lý hiểu được thành phần của “lợi ích toàn diện” – bao gồm tiền mặt, các hình thức động viên khuyến khích, quyền lợi, tiêu chuẩn và những phần thưởng hiện vật – mọi thứ mà các nhân viên có thể được hưởng từ công việc của họ. Với những kỹ năng quan trọng được trao đổi trong cuốn sách này, cùng với sự hỗ trợ và định hướng của bộ phận nguồn nhân lực, các nhà quản lý trực tiếp có thể đảm nhận được vai trò then chốt trong việc lôi cuốn, giữ chân và thúc đẩy phát triển các nhân viên của mình.

Cũng trong cuốn sách này, các nhà quản lí sẽ tìm ra được những cách áp dụng mọi hình thức thưởng để đạt được thành công trong kinh doanh. Các hình thức thưởng bao gồm thưởng tiền mặt và các hình thức thưởng phi vật thể khác như cơ cấu việc làm thiết thực, cơ hội thăng tiến rõ ràng, văn hóa công ty và môi trường làm việc, và sự cân đối giữa công việc và đời sống riêng tư. Phần lớn cuốn sách này sẽ bàn về cách mà nhà quản lí có thể có tác động tích cực tới lợi ích toàn diện của nhân viên, thay vì chỉ là các chính sách thưởng tiền.

Ý đồ của các tác giả khi viết cuốn sách này hoàn toàn không phải là cô lập bộ phận nguồn nhân lực. Mục tiêu của họ là giúp các nhà quản lý thu được hiệu quả tốt hơn từ việc khuyến khích nhân viên mình bắt kịp các đơn vị, các tổ chức, các ngành và toàn thế giới nói chung.

(Nguồn: SachHay.com)

Vài thông tin về tác giả:

Doug Jensen - Tom McMullen và Mel Stark là những nhà lãnh đạo cấp cao của Hay Group, một trong những tập đoàn tư vấn về quản lý nhân sự được tín nhiệm nhất hiện nay, với hơn 80 văn phòng đại diện tại 12 quốc gia khác nhau trên thế giới.